1月14日，大润发宣布2.0版重构店全国首店正式营业，该店为大润发无锡长江北路店，单层面积有1.4万平米。与1.0阶段相比，该店主要有商品结构、场景和后仓三大变化，重点围绕顾客到店和到家需求做全面升级。
不同于执掌大润发23年“打败了所有的对手，最后却输给了这个时代”的黄明端，“重构”成为了自林小海2020年12月接棒大润发后的关键动作。
林小海认为，零售业的未来是在线化、小型化、便利化和社区化，在这个趋势里，大润发要重新起航，会坚持走多业态全渠道发展。
在2020年完成50家门店重构的基础上，大润发于2021年进入大卖场重构2.0阶段，随着欧尚品牌逐步更名为大润发，无锡长江北路的欧尚门店作为首个被成功改造的门店，也成为了大润发首个体验店。
2022年，“线下体验中心+线上履约中心”成为2.0重构店的重要发展方向，这也标志着大润发正式进入“林小海”时代。
蜕变：改造“大卖场”，重构“人货场”
进入2010年代后，大卖场就在持续“下坠”，时代“换轨”的强烈信号让整个零售业都在谋求转型。
在新零售时代，线下门店客流流失是一个不可逆的过程，对线下业绩占比超70%的大润发来说，必须重新创造顾客到店的理由，线下调整商品结构，线上持续投入，重新定义大卖场。
2.0版重构店可以视作大润发独立后，阿里与大润发产生化学反应后的成果。
从构思到落地，该店前后历时近一年时间，对比以往大润发门店，2.0版重构店主要有商品结构、场景和后仓三大变化。
第一，去同质、增品类，满足新消费人群。
更加聚焦商品，提升商品力是2.0重构的关键要素之一。
商品结构方面，门店SKU数减少20%，从3万多降低到2.5万左右，淘汰了大量同质化商品。
对于不断细分的小众分类需求，2.0版重构店做出了20%的差异化商品，包括高年份稀缺进口威士忌、超轻碳素自行车、河南故宫敦煌三大博物馆文创等，达到拓展顾客需求，促进消费升级的目的。
自有品牌方面，该门店加工米面、烘焙、熟食自有品牌占比已超过50%，服装自有品牌占比达30%，价格仅市面上的70%，性价比十足。
商品改革的背后是基于大润发对目标客群的调整，即放弃全客群定位，改为聚焦三大客群。
具体而言，对商品品质要求高、具有线下刚需购物属性的年轻客群提供“品质生活新需求”，对退休之后将卖场作为生活场景之一的长辈类客群提供“功能化需求新升级”，对有目的性购买属性的细分客群提供“小众化需求新服务”。
第二，陈列模块化、场景趣味性。
从总体来看，门店的变化主要体现在视觉通透性上，商品陈列更加模块化，场景营造更具趣味性。
在场景变化上，商品货架由2.2米降低为1.6米，轻矮型货架打破品类边界，让消费者视觉上更具通透感。此外，商品按照使用场景进行陈列，打破了类目界限，让人与商品的互动变得更有生活化气息。
如陈列了1800瓶红酒的弧形酒架和微醺小栈，满足遛娃需求的1000多平米的玩体馆，以及颇受年轻人喜欢的宝可梦快闪主题休闲吧等都增加了卖场的可逛性。从用户视角营造萌宠大场景，宠物用品与母婴用品相融合的创新之举，也让卖场趣味性更足。
“对于1.4万平米这么大的单层面积来说，激活各个区域的人流和活力是个挑战。”大润发重构店项目负责人赵渊称，“大润发2.0重构的解决方案是，打造区块内部主通道，末端设置热点，吸引顾客往里走。”
第三，“线下游逛+线上履约”新体验。
线下门店中，无论是降低货架高度、重新设计动线，还是增设酒吧堂食区、玩体馆等都增加了卖场的游逛性和体验性。
线上方面，门店小时达和半日达首次实现了共用快捡仓，提升了履约效率和订单整体承载量。
据了解，对于线上履约中心，门店后场仓库面积有7500平米，一小时达和半日达首次实现了共用快捡仓，一小时达每天可承载的订单峰值提升到原来的2倍，人力效率提升了2.5倍。以满足来自大润发优鲜APP，淘鲜达，饿了么，天猫超市等线上渠道顾客的到家服务需求。
基于对零售三要素“人货场”的重构，大润发改造大卖场背后还需战略、业务和组织能力的不断提升，而这恰恰是其长期价值的来源。
规模：500家店，是资产不是包袱
回顾24年发展史，不得不说，大润发是一个不断创造奇迹，打破行业纪录的企业。即便是面对世界级竞争者：美国沃尔玛、法国家乐福、英国乐购、德国麦德龙。大润发直到今天，都是大卖场行业的第一名。
行业内通常把线下零售称为“陆战”，线上电商称为“空战”，大润发创始人黄明端也因此获得了“陆战之王”的美誉。
然而，过去几年商超行业颓势愈发明显，很多细分业态拆分掉了以前属于大卖场的类目，将顾客分流。因此，被时代逐渐淘汰的大卖场业态，“转型”是自救的唯一出路。
2014年，黄明端开始拥抱互联网，电商平台飞牛网应运而生，然而大润发+飞牛网迟迟得不出1+1大于2的结果，“陆战之王”跑到新的赛道，始终水土不服。
直至2017年“新零售元年”，阿里注资224亿收购了大润发。此后，大润发经历了“求变、基建、提速、收成”循序渐进的四个阶段，试图将大卖场在中国转型的模式跑通。
2018年，大润发开启大规模门店数字化转型，进入“基础设施建设启动元年”；2019年开启线上线下融合，到店到家，店仓合一新零售模式，以及大润发欧尚双品牌整合；2020年，大润发生鲜一小时达业务算是走通走顺。全国生鲜电商都在亏损，只有1%生鲜零售企业公司盈利，大润发就是那个1%。
大润发经历了红利时代和管理时代，但在创新时代，企业发展需要不断地迭代，刷新自己的心智模式，若始终沿着旧的地图，将无法找到新大陆。
2020年12月1日，林小海正式接任大润发CEO，他由衷感谢黄明端留下了大润发这个零售业第一名的资产，同时也看到了大润发面临的挑战和机遇。
所有要素都在变化，大润发路在何方？
这是林小海在以大润发CEO新身份致辞当中，面对未来抛出的最大基本问题，也是他接棒大润发后作为“新领航者”的重要任务。
隔年4月，林小海在联商网大会上进一步明晰了大润发未来的发展方向：“我们仍然需要持续重构大卖场，大润发在全国的近500家门店，应该成为资产，而不是包袱。”
大润发留下来的资产不光是500家门店，还有20余年积累的线下门店经验，以及对消费者的理解和对商品的洞察，这些能很好地运用到大润发数字化“重构”过程中。
当然，如何将管理时代的大润发进行升维转型，如何将大润发的传统零售通过数字化重构变成一个新零售，这些都是创新时代赋予林小海的新挑战。
探索：千店千面，要增长更要盈利
在大润发的“重构”2.0计划中，首店在市场检验成功后将发挥示范效应，以此推向全国其它大润发门店。同时，基于当地顾客需求，大润发2.0门店将会是千店千面，而非千篇一律。
过去的20年，是中国零售业突飞猛进的二十年，互联网技术的发展不仅带来了电商和新零售，也推进了零售业的数字化发展。
近些年来，新零售赛道也愈发“内卷”起来，如果说盒马鲜生是新零售的试验田，“重构”中的大润发更像是新零售的应用者。
最明显的标志是，大润发门店应用了极具盒马特征的悬挂物流链系统。
当有外卖或物流订单时，店员会在货架中取得商品，装入购物袋中，以物流链将商品从货架上，运送出大润发。
在阿里新零售数字化成果的直接赋能下，悬挂物流链系统、自助结账机等被应用于大润发门店，商超数字化新零售思路也切实给大润发客流和销售的双增长。
不可否认，新零售有着更强大的生存土壤，但它却不是万能的。因此，无论是盒马鲜生还是大润发，依然处在“新零售”的探索过程中。
在追求千店千面、客流增长的同时，“盈利”始终是无法回避的问题。
以盒马为例，2021年底，盒马从阿里巴巴体系内事业群转变为一家独立公司，需要自负盈亏。今年 1 月，盒马 CEO 侯毅发布内部邮件表示，盒马已明确 “多业态线上线下协同发展之路”，目标是从现在的单店盈利，提升为全面盈利。
摆在盒马面前的是，盈利能力是验证其整体模式能否跑通的关键环节。这不仅关系到阿里内部会如何定义盒马，同时也会对零售行业格局产生一定影响。
在新零售模式探索上，大胆试错的盒马踩了不少坑，但却给大润发、以及其他传统零售企业转型之路提供了不少优秀零售经验。
“重构”中的大润发不同于盒马，黄明端时代所缔造“商超神话”让大润发长成了一棵参天大树。
大润发最内核的“机密”则是行业里流传的“葵花宝典”——SOP标准作业程序，他们叫“营运人员规范手册”，每年会在公司内部举办SOP竞赛，这或许是大润发最难被复制的地方。
进入林小海时代后，大润发这棵大树需要修剪和嫁接，从“大而全”的发展阶段进入精细化、多元化的新零售创新时代。
据林小海介绍，大润发未来还会进行品牌分层，会把厂商分为基本供应商，同时开设创新类目，未来每个类目规划出1-2组货架专门做创新商品，“我们会给新品牌提供大量试错阵地。”他表示。
门店重构也将调整整体运营指标。“新门店主要有三个（指标），渗透率、购物频次和客单价。”他表示。渗透率代表门店品牌和产品对顾客的吸引力，购物频次也考核的是门店对顾客的吸引力，客单价则主要是增加小分类以提高连单率以及引入消费升级产品。
作为规模最大的实体零售商超，大润发一直被视为中国大卖场转型的探路者，对于深耕中国市场24年的大润发来说，2.0将是一个新的起点。
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