导读：战投能救家乐福？没有壮士断腕、重构供应链的魄力，而只做店型表面文章的传统零售企业，前途无可期。
经历大面积缺货危机却依然淡定自若，家乐福原来是有“战投”做底气。
2月20日消息称，家乐福中国与安徽省安庆市迎江区政府达成战略合作签约，推动双方在供应链、资金、商业运营等多方面的深度合作；安庆市迎江区相关人士表示，将通过股权投资的方式助力家乐福的转型升级。
近年来，一些知名零售企业接连遭遇生存危机，尤以大卖场为代表的实体零售企业被唱衰为甚，即使在行业迎来恢复期的当下，生存压力依然在增大。
如此将出现一些新变化：
一是传统零售同行间竞争加剧，拼成本、效率、耐力，最终拼的是供应链体系；
二是一些注重供应链资源基建打造，运营扎实、成熟的企业开始开展加盟；
三是“降本增效、高质量发展”成为企业的经营诉求。
2023年零售业在缓慢回暖，但这种回暖是行业的现象，并不一定属于每一家企业；企业层面看，回暖不是自动出现的客流增加，而取决于渐趋利好环境下企业满足消费新特点、新需求的能力。
而按照高质量发展的行业走向，零售企业要有今年销售规模下降的心理准备，力保销售额稳定的前提下，还能不能盈利、如何达成盈利？在传统零售供应链体系日趋瓦解的大势下，解决企业“高质量发展”的路径又该是什么？
01
“关店潮”，是近几年接连入选行业年度关键词的必选项。
那一波波的关店潮，根本原因到底是什么？租金到期、战略调整、经营不善，这些都是关店的直接原因，而根本原因是零售企业传统供应链体系的痼疾甚至是危机，零售企业多年形成的传统供应链体系失去竞争优势，开始瓦解。
一是上游生产制造、加工供应体系的格局裂变。
过去，尤以清洁洗化、个护、食品、饮料、粮油等品类的全国性、跨国性一二线知名品牌商构建的分销体系为代表，在连锁零售业商品供应链中占据着举足轻重的作用；个别品牌商在某一品类甚至处于压倒性优势地位，比如宝洁、联合利华，可口可乐、百事可乐，雀巢等，其旗下的各分类子品牌均为该分类中的领导性品牌，国内本土零售品牌也只有少数全国性相对应的品牌为这些跨国性一二线品牌跑龙套。
但近几年，随着国内消费环境、市场格局以及供给侧结构调整带来的产业结构优化，跨国性企业品牌在国内的市场规模、竞争力明显衰退，同时本土化、区域化、个性化快消品生产制造品牌商如雨后春笋般出现，并推动国内快消市场形成一波又一波的“国货潮”；就像中国本土零售企业在陪跑外资零售品牌几年后迅速崛起一样，过去为跨国性大品牌代工、服务的本土生产加工商，国货品牌意识觉醒，并已具备不输于外资产品品牌制造加工的能力。
上游快消生产制造、加工供应产业链结构的变化，导致传统连锁零售业的供应链体系不得不随之发生改变，个性化的商品品牌极大丰富，过去代表着到店流量的一二线知名品牌，已不再有那么强的客流号召力；过去某一品类一家独大、或两强相争的供应商体系架构，也开始被多元定位、个性化品牌的结构形式取代。
如此，倒逼零售企业“向上食利”的传统供应链体系必须变革优化，很多品类难再出现一家品牌供应商独大的局面，这意味着零售企业的供应链土壤中已不允许过度依赖某一强势品牌供应商谋取流量、压榨其余跑龙套供应商利润的情况，而要考验零售企业自身对商圈消费需求的洞察、把握以及面对更为多元、充沛供应链商品资源时的选品、组织营销商品的能力。
二是消费端的变化，客观要求传统零售企业打破老旧的商品组合、过时的供应链模式。
以传统大卖场为代表的实体店，表面是输在了布局老旧、商品冗杂，不管顾客还买不买，依然按照过去的模式塞满整个货架，但实际输在滞后消费需求变化基础上的商品、业态创新。
从品类宽度讲，没有切实应对消费行为的变化。
比如实体店卖场多年经营不变的三大块，生鲜、食品和百货，在当前线上线下一体化、多元化、细分化、碎片化等随时随地都能购买的场景下，还有多少品类、多少单品，顾客非要到店实现购买？
实体店非要以上述“三大块”布局组织吗？
对这一问题的回答，客观上就是零售企业的再次自我审视，自己的企业能提供多少购买场景，这些购买场景可以销售哪些品类，哪些品类必须要做出核心竞争力，哪些品类已不再适合自己的企业经营？该加强的基础品类全力做好，没能力、没优势做的品类要么借势合作，要么果断舍弃。
从品类深度讲，主要从消费特点、诉求演变方面去深挖。
过去只有在一二线大城市才能买到的“大品牌”优质商品，现在在乡镇市场也能方便买到。随着近几年技术应用、物流体系的快速发展、渠道下沉，线上线下、城市乡村购买的商品品质差异化已大大缩小。
人们的消费观念，也正在从过去的注重价格向注重品质、体验转变，一是很多过去消费者观念中认为很贵的商品，价格在明显降低；二是随着国货潮崛起，本土化品牌与跨国知名品牌商品的品质差距明显缩小。
这些消费因素变化，客观要求零售企业摒弃过去的供应商体系结构，提供符合消费趋势、本地商圈特点的优质商品资源，就是要重构供应链。
02
过去讲，零售企业一定不要“贪”，回头看，当年的全国性、跨区域、多元化战略让多少巨头走了弯路？又让多少企业身陷泥潭？
渠道多元化、消费碎片化的当下，零售企业更要禁得起诱惑，抓住供给侧变革带来的生产制造品牌商格局变化带来的机遇，主导、重构符合本地化消费特点的供应链体系，守住自身价值，有所为有所不为。比如线上线下一体化，未来会成为每家实体零售企业的标配，但大部分企业借助外力就可实现。
行业发展到现在，实体零售企业必须想清楚自己的“核心价值”应该是什么，又该走什么样的路？
沃尔玛、开市客、永辉超市、盒马、大张公司等，这些国内外优秀零售企业发展战略各异，但一个共同特点，就是非常重视且在成功打造有自己特色的供应链。
沃尔玛、开市客深耕上游产业链多年，已形成由自己主导的成熟、高效、适应商圈变化的供应链体系；永辉超市自2010年上市、2014年引入香港牛奶国际以来，就已确定了走制造型零售企业的道路，而其后来入股多家生产制造商品牌、自主打造彩食鲜等供应链公司，都是在深耕从源头介入的供应链。
当然2017年开始永辉也走了近5年弯路，典型以“探索新零售”为代表。以技术驱动业态创新的策略，实际偏离了一家零售企业的“本职”，好在以2021年“李松峰接掌永辉CEO”为转折点，永辉超市“科技永辉”战略的落地，意味着永辉超市回归一家制造型零售企业“商品与效率”的本质。
永辉超市的供应链优势体现在哪里？一个细节可“窥豹一斑”。
留意可发现，永辉超市门店的竞争优势已不再是低价，而是优品优价、甚至品质相当价格偏高，这并非其采购成本高（未考虑永辉内部管理因素），而是其利润更高、经营实力更强的体现，如果客流不理想，相信永辉也没有“优品高价”的底气。
作为一家2016年开出首店的新零售代表，盒马用近8年时间，探索、证伪、验证了零售企业为何要回归本质。
截至2018年7月31日，盒马用了不到三年发展到64家门店，1.5年以上门店日销80万，线上销售占比达到60%。
但是，在经过前置仓、自营到家电商业务的探索后，盒马果断将重心转移到线下网点深耕、业态细分，后端坚持买手制、基地直采等制造型零售供应链模式的打造，回归零售企业的“本职”。2022年7月，在盒马成都、武汉投建的现代化供应链运营中心接连投产。
包括大张公司，在现代化物流配送、中央厨房等高效上游供应链体系赋能下，不仅使得大张门店在洛阳、河南零售市场具备商品、运营效率优势，还在远程赋能苏州、镇江等长三角市场中发挥出供应链优势。
如今，以区域零售龙头为代表的中大型连锁零售企业，都在不同程度寻求在供应链体系方面的变革，逐渐摆脱过去供应链模式的桎梏，并深入上游生产制造端、主导构建赋能型供应链；中小零售企业同样可以打破原来的供应链体系，比如原来几乎没机会和一二线知名品牌商直接合作，但现在由于国货品牌的崛起，一二线品牌商不得不渠道下沉、主动开拓与区域中小零售企业的合作。
上游生产制造商供应格局在变化，实体零售的市场蛋糕在变小，过去支撑实体零售企业“嚣张”的传统供应链模式，已经失去生存土壤，但无论规模大小，它们迫切需要找到市场细分环境下存在的根本，主导重构供应链。
