先发形成规模，自建物流和生鲜加工配送体系，打造后台核心能力的企业，发展优势显现。
新零售杂志：中国零售行业特别是实体零售的发展可谓跌宕起伏，尽管如此，但一些行业标杆企业的增长依旧喜人，您认为这里面有什么值得重视的问题？
李涛：中国零售行业经过二十多年的探索发展，目前仍处于剧变期，我们不难发现行业标杆企业，无论是头部玩家永辉，还是区域龙头企业家家悦、步步高、武汉中百、洛阳大张等，无一例外都是在10年前便先发形成一定规模，然后自建物流和生鲜加工配送体系，着手打造后台核心能力。实践证明，项目的建成与运营，有力地支撑了这些企业的发展。
例如，2006年，时代商联支持家家悦打造的采用工业化生产、集约化物流配送为模式的宋村生鲜加工配送中心，是当时行业第一家高标准的生鲜加工配送中心。对家家悦生鲜自营、标准化生鲜供应链体系的形成，发挥了至关重要的作用。到现在为止，家家悦这个项目，无论是产品开发、还是生产管理、物流运营，在行业还是领先的。
2013年，顺应家家悦规模发展和消费者需求的变化，双方再度合作，规划建成中央厨房，将传统意义的单店厨师现场制作,升级为由公司统一研发、生产、配送为一体的现代化中央厨房，完成家家悦由生到熟的后台支撑系统建设。再比如，2008年，永辉进入快速发展期，但面临物流后台急需提升的问题。当时，永辉选择时代商联开始规划建设福建大区、重庆大区物流园，并以此为基础推进物流管理提升，导入5S管理、制定供应链运营KPI指标、完善物流标准化操作规程等。短短十年，永辉从不到50亿销售的区域连锁企业发展成为超过600多亿销售的全国性连锁企业，如果没有高效的物流后台支撑根本无法实现。
零售企业核心能力的塑造，始终离不开商品经营、供应链以及基于数字化技术的应用。特别在新零售背景下，我认为供应链的核心能力，决定了零售企业的未来竞争力。
新零售杂志：无论10年前对后台建设是企业的先知先觉也好，还是现在的行业共识也罢，我们讲了那么多的模式、概念，最终还是要落到商品经营、供应链整合上，这对后台建设有什么新的要求？
李涛：零售企业核心能力的塑造，始终离不开商品经营、供应链以及基于数字化技术的应用。特别在新零售背景下，我认为供应链的核心能力，决定了零售企业的未来竞争力。这也是行业共识。
事实上，供应链打造不是一朝一夕能完成的。与产地直采、去中间环节、标准化运营等供应链优化相衔接，后台物流、生鲜加工配送中心、中央厨房是支撑供应链最重要的基础设施，企业必须具备。
零售企业后台建设的目的是提升供应链效率。
目前国内零售行业供应链突出问题体现在：一是库存高、周转效率低下。即便是百强企业，库存平均周转天数也达37.8天，与日本、欧美国家相比差距甚大，整个供应链成本居高不下，效率根本无法体现；二是标准化运营程度低。商品标准化、加工标准化、物流服务标准化等尚处于粗放式的运作管理水平，与供应链上下游的协同有待不断提高。
近几年，商务部陆续出台支持流通领域物流标准化建设、冷链建设、现代供应链体系建设项目试点，政府推动与企业积极参与，未来零售企业供应链核心能力塑造值得期待。
如果不具备系统化的专业能力，是很难规划好一个物流中心的，包括生鲜加工配送中心、中央厨房。
新零售杂志：有些企业在发展过程，意识到后台建设的重要性，但为了节约成本，对物流中心或加工中心规划设计工作会自已去完成。对此，您怎么看？
李涛：物流中心、生鲜加工配送中心、中央厨房等，对零售企业来说是重资产投入的基础设施，动则几千万乃至几个亿投资。投资这样一个重资产基础设施，主要是为了给门店提供更好的高效服务，它跟运营的结合非常紧密。
换言之，这个设施必须是基于能够实现符合运营要求的。对设备、技术、流程、信息化等，都有着非常专业的要求。如果不具备系统化的专业能力，是很难规划好一个物流中心的，包括生鲜加工配送中心、中央厨房。尤其是生鲜加工配送中心与中央厨房，兼具产品研发、生产、物流、冷链、信息化等综合功能与技术应用，一般来讲，零售企业自身是不具备这个专业能力的。也许有些企业愿意学习和借鉴，但到底能够学习和借鉴到什么样的程度？专业把握度到什么程度？还是个疑问。
企业为了节省咨询费用的支出，自行或采用专业能力不够的公司甚至设备厂商规划，往往容易出现诸如：技术应用不合理、建筑功能不完善以及和运营管理结合的不紧密等一系列问题。看似前期节省了咨询费用，但后期反而会造成更大的浪费。术业有专攻，专业的事由专业的人做，这个应从观念上转变。
建设物流配送中心、生鲜加工配送中心、中央厨房，只要有资金、愿意投入，相对来说并不难。关键问题是建成以后的运营管理和服务，如何实现高效率的物流配送服务、如何实现精益化生产。
新零售杂志：时代商联自2001年成立以来先后为国内200余家企业提供了包括商业设计、商业咨询、生鲜加工中心、中央厨房、物流配送中心规划设计与管理咨询服务，而您本人也从事零售行业20多年，也算是一个老兵了，从您的角度看，对企业、行业有一些什么建议呢？
李涛：说到建议主要有以下三个方面：
本质上 零售的根本永远不会变，对后台要求会越来越高当下虽然“新模式”、“新物种”层出不穷，行业“风口”更是风云变幻说变就变，但零售的根本——满足消费者需求永远不会变。消费者的消费需求一直在变，那么在满足消费者需求的经营过程中，作为零售企业，特别是实体零售企业最核心的还是商品的经营能力，这是个永恒话题。我们都知道，技术更新迭代非常快，如果不能上升到商品和供应链层面倾力打造，以技术驱动的商业模式必然会很快被颠覆。作为一个真正的零售企业，脚踏实地把零售商应该具备的管理能力、管理技术真正学到、运用、转化，形成自身的核心竞争力，才能谈发展、谈基业常青，否则都是舍本逐末。
时间上 后台建设是一个循序渐进的过程 ；零售企业发展初期，重点放在门店扩张和运营，后台建设尚不是迫切需求。但当门店发展到几十家、生鲜采取自营、销售规模超过三、五个亿的时候，门店对物流、加工的服务需求与供应商服务能力的局限，迫使企业不得不投入后台建设，通过物流、加工配送中心的建设和运营把上下游有效地衔接起来，提升供应链服务能力。这一过程必须围绕企业发展战略、门店规模、商品定位、功能定位、服务需求等要素统筹规划，分步实施，是一个循序渐进的过程，至少需要两三年甚至三五年方可实现基本目标，不能盲目求快，欲速则不达。
运行上 高效管理、精益服务是关键 建设物流配送中心、生鲜加工配送中心、中央厨房，只要有资金、愿意投入，相对来说并不难。关键问题是建成以后的运营管理和服务，如何实现高效率的物流配送服务、如何实现精益化生产。在物流配送方面，要本着提高供应链效率为原则，积极推进物流容器单元化运作，降低供应链库存，为门店提供及时精准的配送服务，降低物流成本，打造高效协同的供应链体系。在精益化生产方面，要不断开发生产标准化、便利化的生鲜加工以及中央厨房产品，保证产品品质的均一性，保障食品安全，满足甚至引导费者需求，建立制造型零售企业的新模式。
