后台建设 零售企业不得不迈的坎儿

时间:2018-11-23    来源:刘伟    阅读次数:682
刚刚结束的双11,全国逾20万实体零售门店、100个重点城市商圈全面参与,线下消费潜力得到进一步释放。

无独有偶,今年618,线下消费同样得到全面爆发。618当日沃尔玛销售额达到去年同期4倍、永辉超市销售额达去年同期5倍、世纪联华销售额达去年同期7倍、卜蜂莲花销售额达去年同期6.5倍、鲜丰水果销售额达去年同期17倍……
发力线下,巨头们同向而行。根据国家统计局数据, 2018年前三季度我国社会消费品零售总额达到27.4万亿元,同比增长9.3%。实体零售继续回暖,重点监测的便利店、超市等销售额同比分别增长8%和4.6%,较上年同期分别加快0.9和0.8个百分点。

线下零售价值被一次次重新挖掘。面对越来越拥挤的赛道,要撬动万亿级的线下资源,零售企业究竟哪种姿势才是最正确的?上海交通大学上海高级金融学院(SAIF)市场营销学教授、副院长陈歆磊表示:零售实际就是在干一件事,怎么降低成本,提高效率,提高体验。然而,如果没有物流、加工中心等强大的后台支撑,企业所谓的规模化发展、效率提升、供应链资源整合……终究难以实现。为此,《新零售杂志》专访了中国零售物流咨询第一人、北京时代商联商业咨询有限公司董事长李涛,让他跟我们聊聊零售企业后台建设与运营的那些事儿……

先发形成规模,自建物流和生鲜加工配送体系,打造后台核心能力的企业,发展优势显现。

新零售杂志:中国零售行业特别是实体零售的发展可谓跌宕起伏,尽管如此,但一些行业标杆企业的增长依旧喜人,您认为这里面有什么值得重视的问题?

李涛:中国零售行业经过二十多年的探索发展,目前仍处于剧变期,我们不难发现行业标杆企业,无论是头部玩家永辉,还是区域龙头企业家家悦、步步高、武汉中百、洛阳大张等,无一例外都是在10年前便先发形成一定规模,然后自建物流和生鲜加工配送体系,着手打造后台核心能力。实践证明,项目的建成与运营,有力地支撑了这些企业的发展。

例如,2006年,时代商联支持家家悦打造的采用工业化生产、集约化物流配送为模式的宋村生鲜加工配送中心,是当时行业第一家高标准的生鲜加工配送中心。对家家悦生鲜自营、标准化生鲜供应链体系的形成,发挥了至关重要的作用。到现在为止,家家悦这个项目,无论是产品开发、还是生产管理、物流运营,在行业还是领先的。

2013年,顺应家家悦规模发展和消费者需求的变化,双方再度合作,规划建成中央厨房,将传统意义的单店厨师现场制作,升级为由公司统一研发、生产、配送为一体的现代化中央厨房,完成家家悦由生到熟的后台支撑系统建设。再比如,2008年,永辉进入快速发展期,但面临物流后台急需提升的问题。当时,永辉选择时代商联开始规划建设福建大区、重庆大区物流园,并以此为基础推进物流管理提升,导入5S管理、制定供应链运营KPI指标、完善物流标准化操作规程等。短短十年,永辉从不到50亿销售的区域连锁企业发展成为超过600多亿销售的全国性连锁企业,如果没有高效的物流后台支撑根本无法实现。

零售企业核心能力的塑造,始终离不开商品经营、供应链以及基于数字化技术的应用。特别在新零售背景下,我认为供应链的核心能力,决定了零售企业的未来竞争力。

新零售杂志:无论10年前对后台建设是企业的先知先觉也好,还是现在的行业共识也罢,我们讲了那么多的模式、概念,最终还是要落到商品经营、供应链整合上,这对后台建设有什么新的要求?

李涛:零售企业核心能力的塑造,始终离不开商品经营、供应链以及基于数字化技术的应用。特别在新零售背景下,我认为供应链的核心能力,决定了零售企业的未来竞争力。这也是行业共识。

事实上,供应链打造不是一朝一夕能完成的。与产地直采、去中间环节、标准化运营等供应链优化相衔接,后台物流、生鲜加工配送中心、中央厨房是支撑供应链最重要的基础设施,企业必须具备。

零售企业后台建设的目的是提升供应链效率。

目前国内零售行业供应链突出问题体现在:一是库存高、周转效率低下。即便是百强企业,库存平均周转天数也达37.8天,与日本、欧美国家相比差距甚大,整个供应链成本居高不下,效率根本无法体现;二是标准化运营程度低。商品标准化、加工标准化、物流服务标准化等尚处于粗放式的运作管理水平,与供应链上下游的协同有待不断提高

近几年,商务部陆续出台支持流通领域物流标准化建设、冷链建设、现代供应链体系建设项目试点,政府推动与企业积极参与,未来零售企业供应链核心能力塑造值得期待。



如果不具备系统化的专业能力,是很难规划好一个物流中心的,包括生鲜加工配送中心、中央厨房。

新零售杂志:有些企业在发展过程,意识到后台建设的重要性,但为了节约成本,对物流中心或加工中心规划设计工作会自已去完成。对此,您怎么看?

李涛:物流中心、生鲜加工配送中心、中央厨房等,对零售企业来说是重资产投入的基础设施,动则几千万乃至几个亿投资。投资这样一个重资产基础设施,主要是为了给门店提供更好的高效服务,它跟运营的结合非常紧密。

换言之,这个设施必须是基于能够实现符合运营要求的。对设备、技术、流程、信息化等,都有着非常专业的要求。如果不具备系统化的专业能力,是很难规划好一个物流中心的,包括生鲜加工配送中心、中央厨房。尤其是生鲜加工配送中心与中央厨房,兼具产品研发、生产、物流、冷链、信息化等综合功能与技术应用,一般来讲,零售企业自身是不具备这个专业能力的。也许有些企业愿意学习和借鉴,但到底能够学习和借鉴到什么样的程度?专业把握度到什么程度?还是个疑问。

企业为了节省咨询费用的支出,自行或采用专业能力不够的公司甚至设备厂商规划,往往容易出现诸如:技术应用不合理、建筑功能不完善以及和运营管理结合的不紧密等一系列问题。看似前期节省了咨询费用,但后期反而会造成更大的浪费。术业有专攻,专业的事由专业的人做,这个应从观念上转变。


建设物流配送中心、生鲜加工配送中心、中央厨房,只要有资金、愿意投入,相对来说并不难。关键问题是建成以后的运营管理和服务,如何实现高效率的物流配送服务、如何实现精益化生产。

新零售杂志:时代商联自2001年成立以来先后为国内200余家企业提供了包括商业设计、商业咨询、生鲜加工中心、中央厨房、物流配送中心规划设计与管理咨询服务,而您本人也从事零售行业20多年,也算是一个老兵了,从您的角度看,对企业、行业有一些什么建议呢?

李涛:说到建议主要有以下三个方面:

本质上  零售的根本永远不会变,对后台要求会越来越高当下虽然“新模式”、“新物种”层出不穷,行业“风口”更是风云变幻说变就变,但零售的根本——满足消费者需求永远不会变。消费者的消费需求一直在变,那么在满足消费者需求的经营过程中,作为零售企业,特别是实体零售企业最核心的还是商品的经营能力,这是个永恒话题。我们都知道,技术更新迭代非常快,如果不能上升到商品和供应链层面倾力打造,以技术驱动的商业模式必然会很快被颠覆。作为一个真正的零售企业,脚踏实地把零售商应该具备的管理能力、管理技术真正学到、运用、转化,形成自身的核心竞争力,才能谈发展、谈基业常青,否则都是舍本逐末。
 
时间上  后台建设是一个循序渐进的过程 ;零售企业发展初期,重点放在门店扩张和运营,后台建设尚不是迫切需求。但当门店发展到几十家、生鲜采取自营、销售规模超过三、五个亿的时候,门店对物流、加工的服务需求与供应商服务能力的局限,迫使企业不得不投入后台建设,通过物流、加工配送中心的建设和运营把上下游有效地衔接起来,提升供应链服务能力。这一过程必须围绕企业发展战略、门店规模、商品定位、功能定位、服务需求等要素统筹规划,分步实施,是一个循序渐进的过程,至少需要两三年甚至三五年方可实现基本目标,不能盲目求快,欲速则不达。
 
运行上  高效管理、精益服务是关键 建设物流配送中心、生鲜加工配送中心、中央厨房,只要有资金、愿意投入,相对来说并不难。关键问题是建成以后的运营管理和服务,如何实现高效率的物流配送服务、如何实现精益化生产。在物流配送方面,要本着提高供应链效率为原则,积极推进物流容器单元化运作,降低供应链库存,为门店提供及时精准的配送服务,降低物流成本,打造高效协同的供应链体系。在精益化生产方面,要不断开发生产标准化、便利化的生鲜加工以及中央厨房产品,保证产品品质的均一性,保障食品安全,满足甚至引导费者需求,建立制造型零售企业的新模式。