临近年末考察了武汉中百集团，与董事长张锦松、总经理杨晓红、副总经理张俊（中百仓储超市总经理）、中百仓储超市副总经理罗辉等一干高管进行了交流，并考察武汉中百集团旗下的中央厨房、加工配送中心以及所有的零售业态，感觉到阵阵的改革之风扑面而来，大有可书的一笔。


1、用人机制和激励机制不断创新

国有企业的改革在体制与机制方面的创新已经是时不可待了，武汉中百集团在用人机制和激励机制上进行了大胆创新。首先在集团高级管理人员的用人机制上进行了两个方面的创新。
 
第一，重在从企业内部选拔高级管理人才，以往大型国企高层管理人员往往采取外部人员调入制，甚至直接外聘职业经理人（如果没有零售情结的职业经理人问题可大了去了），这种用人机制的问题是忽视了零售业经营管理上需要的综合多元化传承的要求，这种传承的要求虽然不是绝对的，但许多实践证明这种要求必须得到尊重。
 
在传统的零售业中生意是靠与顾客之间的交互关系维系的，这种关系没有定势可寻，需要长期积累，因此，反映的是商业生存发展上客观的人文状态，沉淀在商业文化上就是传承式的“师傅带徒弟”，它可以保证企业的经营方式与特点的可持续，就是这种文化传承方式保证了许许多多百年老店的辉煌，嫁接式的快餐文化可能不一定适应零售业的发展，尤其是实体零售企业的发展，对这点我们是否需要反思呢？我历来主张，零售企业的用人重在自身培养。
 
第二，用市场的机制确定高级管理人员的使用，也就是说，高级管理人员的使用不在沿用一般国有企业的调任制与任命制。目前在武汉中百集团只有少数几个高管是任命制的，高级经营层基本上都是按市场机制的方法，聘任责任制。国企的改革武汉中百集团在用人机制上是迈出了一大步。
 
在激励机制上武汉中百集团已经全面启动和实施了合伙人制度，我在与中百集团的领导交流中提到，当前零售企业实行合伙人等激励机制已经十分普遍，但要注意这样一个问题，实行合伙人制不要认为有了激励机制就可以放弃管理而是要有更科学的管理，不能让合伙人机制的负面影响到企业内部的协调，特别是不能破坏企业的连锁经营体制。 

2、小百零食铺后面的供应链大变革

中百集团旗下的中百仓储超市，曾是中国商超中的标志性企业之一，过去经营模式上也是没有能够摆脱行业中的习惯做法，如KA大客户和通道收费制度的依赖等等。但这次中百仓储超市在经营方式上的改革力度非常之大，主要表现在供应链优化和再造。

在许多中百仓储超市的进口处能够发现一家十分靓丽的零食专卖店——小百零食铺，这家店不是招商引进的，而是公司实行供应链再造计划的一个抓手，即完全避开过去的供应商体系，采取买手制直接对接生产厂家的一种品类集中，并以专业店铺为形式表现的新的供应链体系。
 
中百仓储超市是大卖场的业态模式，大卖场的业态变革中将集中的品类店铺化是方向之一，休闲零食的专门化连锁化发展在中国已经很盛，中百仓储超市的小百零食铺发展也是应势的。我在调查中了解到，小百零食铺的发展不仅仅是供应链再造和适应业态的改革，更大的谋略是这样的。
 
即通过它的发展探索总结出一整套在商品选项、自有品牌开发、采购业务流程、门店营运和业绩考核等方面的经验，并将这种经验复制推广到其他品类的直采、自有品牌和品牌连锁店的发展上去，让供应链的再造形成体系化、品牌化和连锁化成果，中百仓储超市将全新再发展。抛开传统落后的供应链体系狠下决心打造新供应链，中百仓储超市在这点上是领先全国大型商超的。2019年他们将在百货和母婴品类上再出手。

3、零售商供应链变革中一件要引起高度关注的事

我在与中百集团领导交流中高度赞扬了他们改变通道收费的盈利模式，具体的说，就是开始实施供应商裸价供货把后道毛利向前道毛利转移的做法。这种做法的实施是需要高度关注这样一件事，即裸价供货和后道毛利前移只是零售商的自主经营模式在采购体系的变革，而当供货商撤去了卖场上的促销人员和相应的促销支持后，卖场里的销售就要靠超市自己了，这才是自主经营上的一个关键环节！
 
中百集团的领导高度认同了我这样的观点，即目前一些超市企业在实施了裸价供货和毛利前移之后，销售额并没有得到大幅增长，原因有两个，第一，卖场销售和维护的方法和措施还没有落实，第二，后道毛利前移之后都作为企业收入了，而没有把应该让利给消费者那部分后道毛利让消费者分享，同时也没有拿出一部分给到卖场销售人员，这是原因。
 
超市在过去KA大客户和通道收费制度之下，卖场的销售工作很大一部分是由厂商人员来完成的，超市在向自主经营发展上的采购系统改革了，但在卖场销售系统改革的落实显得滞后了，这块必须马上补上跟进。联华超市在卖场销售人员的奖励制度上把供应商后道毛利一并设计进去，以及永辉超市与外资成立专门的卖场营运管理公司的做法是不无道理的。

4、中百仓储超市的五个现代化的改革 

给我印象最深刻的是商品品质化和陈列场景化。在商品品质化方面中百仓储超市是抓住这样几个环节，第一，从源头抓商品品质，对这一点大家虽然都是这样要求的，但是在环节的控制和措施落实上还存在着缺陷，他们的功夫花了措施落实上。第二，抓配送中心的出货管理，不让瑕疵商品进入卖场。第三，抓卖场现场的品质控制，有两个细节我关注到了，一是，生鲜蔬果区里营业员不时地将一些不适合销售的商品整理出去，二是，狠抓商品温度控制，包括商品的冷藏链不断和卖场的温度。

中百仓储超市此次推出的陈列场景化，应该说是给人耳目一新的感觉，比如针纺洗化等品类按消费者在使用消费时的场景陈列，堆头和端头的陈列一改过去正方长方的格局，向错落有致造型美观上发展，同时在堆头和端头的陈列设计上，还将商品的价格带划分设计了进去，如折价的促销品和高毛利商品组合陈列等等。

中百仓储超市的陈列场景化也改变了过去欧美式的大卖场横竖直方的陈列格局，增加了亚洲式百货化陈列的气息，增加了中国文化的元素，这也可以说得上是大卖场业态变革的中的一个尝试。

中百仓储超市同时还在服务体验化，购物社交化，运营高效化方面做出了许多创新变革，变革与创新的力度在国内同行中还是非常之大的，这一切发生在一家大型国企是非常不易的。尤其是在购物社交化方面做出的努力，力图把顾客当家人这种中国文化的核心作为顾客购物时的交互方式，文化在塑造新的零售业“人货 场”购物场景中的运用开始彰显其积淀深厚的力量。同时，以店铺为单位发展社交电商性质的社区团购也在酝酿实践之中。

5、中央厨房业务运营开始饱和

我在武汉期间几乎花了半天的时间考察了中百集团的中央厨房和配送中心，过去中央厨房运转能力放空的现象已经不复存在，运营能力开始高度发挥并接近饱和。这种现象的改变是基于以下的几个方面：

（2008年与我一起在福建平和琯溪蜜柚联采基地考察的武汉中百的董劲，现为武汉中百中央厨房总经理）

第一，中央厨房作为集团的供应链后台对各业态的支持作用已经在集团上下形成共识。第二，集团之下的大卖场和超市业态的经营向自主经营方式转变，发展企业自主品牌和共享集团供应链利益的要求直接达成了对中央厨房订货大增。第三，集团与日本罗森便利店合作开发中南地区市场的战略实施，使的中央厨房的盒饭、西点、中式点心和熟食类产品的需求井喷式上升。

在超市业态发展的进程中，生鲜食品的一个发展方向就是向半成品和成品发展，对一个大型商业集团来说，将属下各业态企业的这些产品集中加工生产和统一配送是最经济的运行方式，过去那种由每一个单店的后厨来加工这些产品，只适合单店经营和连锁店发展初期的少店铺阶段。中百集团中央厨房功效的发挥已经在各业态的主食厨房、专柜和特色点心供应上，开始发挥出显著的效益。 

6、新业态创新渐入佳境

中百集团旗下各个新业态的创新开始渐入佳境，中百仓储超市的新一代的“生活剧场”，中百超市的“邻里生鲜店”以及罗森便利店的发展都进入到一个更新的的层次，新就新在能够顺应市场的需求作出符合消费新要求的变革。

武汉中百集团作为大型商业的国企，其不断进取改革的意义在于，会为其他的商业国企改革提供实际的经验借鉴。我们必须高度关注和积极支持商业的国企改革，一个重要的原因就是，激活中国如此之大的商业国有企业的资源，于国于民是大利啊！