导读：达观前瞻、理性求索，本人看好便利店的前景。
1、对比：成长期的起点
作为实体店铺形式的便利店，发端于美国，成熟于日本。日式便利店脱胎于食品超市，差异化特质是小规模限定品类、定价销售，区别于当时流行的大规模多品类、低价销售。
按照日本便利店成长的逻辑，它具备三个前提：第一个是消费习惯。消费者在基本生活品消费的基础上，有升级需求，这些升级消费品类不见得很多，哪怕价格高一点也可以接受。
第二个是经营团队具有提供小规模差异化限定品类的能力，这些差异品类要区别于一般低价超市，不可简单重复，对于一定层级消费者来讲，具有特定的生活价值观和生活方式象征意义。
第三个是经营团队可以组织起来提供较高服务水平的店铺团队，给顾客提供稳定的区别于低价超市的高质量服务。
1970年代初，日本流通业界的霸权是在百货店手里，但是超市快速崛起，以便利和低价从百货店手里争夺消费主导权或者说是霸权。
虽然社会进入高速成长期，但当时老百姓还比较贫穷，因此，行业流行的观念是争相扩大店铺规模，轮番寻找设计低价产品。
在这样的背景下，铃木敏文和清水秀雄于1971年赴美，本来是寻找扩大位于业界第17位的伊藤洋华堂超市业务元素，却盯上了便利店这一新业态，由于与当时的行业流行观念相悖，因此，虽然说服了公司中上层经理，却在一段期间得不到理解和行为支持。
但是，他坚持三现主义(現地、現物、現実)，因地制宜，改变大批量配送，实现小额配送，很快打造出独特的经营体系。后人说他是流通大神、零售天皇，却鲜见吃透其精神内涵者。
2017年，媒体采访部分全家便利店的旧加盟商，他们说，一进入全家便利店，就有一种被7-11店差异化商品吓倒了的感觉。7—11的商品政策有80%可以贯彻到基层店铺，而其他便利店只能达到60%多，这就是差距。
结合中国便利店当下局势，对应有三个思考点：大众消费者有升级消费需求吗？在多元化网购背景下，经营者有提供小规模差异化产品的能力吗？可以组织具有较高服务水平的加盟店员工团队吗？笔者相信，具有坚韧的前瞻性战略眼光的经营团队，可以驾驭解决以上问题。现实中，已经有相当一批中坚力量打下了坚实的行业局面。
2018年以来，国家商务部、北京市等不同层级政府部门发布鼓励便利店发展政策，而且也出台鼓励便利药店发展政策。
在宏观层面，作为流通及零售产业政策有利于业态多元化发展，在微观角度，疏解整治社区杂乱店铺秩序以后，部分城市社区零售服务网点减少，需要规划补充规范化店铺。过几年回头看，或许，这是奠定中国便利店成长期的政策起点。
2、观念：复合化的价值
凡事都在变，随着网络消费的兴起和消费人口结构演变，日本的便利店也在快速演变。
目前，日本便利店的趋势已经转向复合化、低价格。复合化是指增设饮食区域、网购配送据点功能等新式服务产品，完善宅配、护理服务机制，同时，与临近食品超市、折扣店、药妆店等业态互相渗透合作；
低价格是指继续强化区域型自有品牌产品开发，简化配送渠道，同时与折扣店合作联合开发差异化低价产品，特别是副食类佐餐品，适当降低客单价、增加购买次数，优化社区综合服务。
2018年，日本经济产业省把购物弱势消费者居住区、流通功能、交通网络纳为一体，将服务半径与弱势消费者日常步行700米距离结合起来，指导末端店铺布局和服务产品开发。各个地方行业自治协会、主要便利店企业也在继续探索复合化经营空间。
如果说起步阶段、或者基础要素与日本便利店差距甚远的话，那么放在复合化经营层面来看，由于网络消费的渗透、区域差异化消费场景的升级，中国便利店迎来与日本便利店相似的、更广阔的复合化成长空间。
一是创新定位，不仅限于小规模定制、定价模式，还要考虑网购平台跨域商品的介入，借助数据化工具，精致设计差异化商品范围，既要有别于周边食品超市，还要跟得上网购热点商品的风格，同时还要参考小规模同质化的社群消费热点。在这样的时空条件下，还要不要塑造7—11饭团那样的经典核心产品，将成为经营者需要耐心验证的话题。
二是连横机制，在经营管理机制方面，城市便利店场址的产权、使用权、经营资质等，所属管理主体比较复杂。按照最后一公里的服务空间布局，便利店分布很不平衡，很多大院内外、交通线进出口分属不同的管理主体，网点布局难度很大。
在食品、餐饮、文化、药品经营管理授权方面，不同政府主管机构隔阂很大，所以，在目前鼓励政策基础上，尚需政府给予行业规划和经营资质协调权限，打通机制隔阂，更大程度地释放便利店的成长空间。
三是复合产品，单一的店铺功能已经很难聚集客流，只有满足复合化需求，才能创造社会价值。因此，在上面提到的政府部门解决经营资质认同、连横的前提下，行业主管机构要做好行业分类规划管理，形成行业开放成长体系，鼓励相关业种联手，比如生鲜、饮食、药品、化妆品、文具图书、家政修理、公益、宅配等，开创新的中国特色的便利店行业模式。
中国便利店的复合化发展，已经有诸多先例呈现，比如北京超市发与罗森便利店的复合化混合发展，在上述三方面都有一定的突破创新，相信未来会有更多的国际经营者来分享中国的便利店成长空间。
3、团队：规范、提升服务
北京超市发董事长李燕川说，目前超市的真正难点在人员。笔者深以为然，且，不仅限于超市，在实体店铺一线，服务团队面临后续断层的严峻问题。
2019年4月，北京市向社会发布商业零售业提升服务质量三年行动计划，笔者作为这个行动计划的重要抓手——服务质量管理规范、服务质量评价方法的设计者，在前期的筹备和沟通过程中，与行业主管部门、同业者达成三点共识：稳定和规范现有服务质量、发现和梳理服务样板、培养和打造具有国际化水平的北京市服务标杆。
在GB/T18106-2004行业规范的定义4.1.2中，对便利店的定义是：“满足顾客便利店需求为主要目的的零售业态。”北京市连锁便利店行业规范沿用了这个定义，并且在描述经营范围和结构时，没有提到日配食品、饮食功能，也没有涉及网购交易服务这一发展性服务产品。
笔者无意指出定义的同义反复逻辑错误和对特性产品的忽略，只是想说，行业在快速发展，作为规范指导性文件，要尊重现实，更要提出引导性方向。在这一版北京市服务质量管理规范中，对于包括便利店在内的零售店铺提出三个衡量维度，一是复合化，二是社区化，三是数据化。
并对服务团队建设提出引导性指标，换言之，要实现店铺服务质量目标，就必须稳定和规范现有团队服务质量，做出相应的业绩，然后再谈持续改进提升。
对于便利店而言，很容易出现大店层级管理的低效习惯，即，加盟老板和店长习惯性地把自己当成管理者，把倒班盯岗的员工当成部下指挥，导致团队心气不和，全员劳效下降，加速员工流失。
在资薪结构诱导有效劳力不足、独生子女缺乏劳动素养、文化素质较低的员工缺乏服务觉悟的就业环境下，有经验的便利店加盟老板，会充分考虑员工手里“辞职”这一王牌，深入分析团队成员结构，尽可能兼顾不同立场的员工诉求，培养团队忠诚骨干和服务典型，打造企业的特性服务产品品牌。
参照日本便利店的历史轨迹，结合中国便利店所处的政策、资本、网络数据化的环境，对比百货店、SC、综合超市的命运，应该乐观相信，中国便利店迎来了良好的成长期。
至于行业能不能披荆斩棘，规避资本、渠道、网络带来的机会风险，区域行政主管机构能不能进一步加大政策支持力度，推进便利店行业复合化开放发展，还有赖于行业参与者、政府主导机构、甚至理论界的协同配合，携手深化创新变革之大局。
