导读：山姆在国内持续强势表现的内在逻辑是什么？

进入2024年以来，中国传统零售行业哀鸿遍野。

为什么这么说？因为布局仓储会员店的企业越来越多，fudi目前看起来发展势头良好，但缺少明确的财务信息证明其成功性；大润发的M会员店的成败如何，并没有反映在其财务报表当中；盒马X会员店刚关了两家；麦德龙的口碑和客流如何，每个人都有自己的判断……

从目前已有的公开信息上看，我们唯一能得出的结论是，仅仅是山姆取得了一定意义上的成功，这也意味着，仓储会员店的成功，其实是赛道头部企业山姆的成功，而未必是商业模式的成功。

那么，山姆为什么会取得今天的成功呢？

我们不妨回顾一下，仓储会员店以及超市行业的发展历程。

01

仓储会员店不是什么新东西

正像大家知道的那样，仓储会员店不是一种新生事物。最早的仓储式商场在1968年起源于荷兰，最具代表性的是SHV集团的“万客隆”。当时的仓储会员超市大多建于城市郊区的城乡结合部，营业面积可达2万平方米，并附设大型停车场。

仓储会员店的核心经营逻辑主要包括以下两条：

1.会员制度

会员制度是仓储会员超市的核心，它通过会员卡的形式为顾客提供专属的购物权益。这种制度不仅增加了顾客的忠诚度，而且通过会员年费的形式为超市提供了稳定的现金流。该项收入的毛利润率可以认为是100%，因而，也成为了仓储会员店最大的利润来源。如COSTCO在2019年，会费收入占总利润的70.27%。会员费作为一种利润来源，其价值还不仅仅是收入。

首先，会员费大幅度提升了消费者的忠诚度。由于已经付出了会员费，至少在到期之前，消费者往往不会选择其他类似渠道的商品，此外，因为会员费这一沉默成本，消费者会努力去证明自己的钱并没有白花，尤其是在中国这样一个仓储会员店没有特别普及的市场中，花会员费，往往会起到消费者缓解阶层焦虑的功能，成为自己是高端生活品味的追求者的明证，这个时候，对企业的追捧，就成了消费者对自身品味、生活方式的捍卫，尤其是在这样一个社交媒体主导的时代，花了会员费的消费者会成为品牌的传播者与捍卫者，进而吸引新的消费者加入，从而形成滚雪球效应。

其次，每年的会员费是固定的，那么，消费者必须进行更多的购物，才能摊薄会员费在总消费中的占比，所以会员费会成为推着消费者不断进店的动力来源，进而，使得店面人气更旺，消费者形成购买习惯，而消费者的大量购买，又从另一方面提升了商家的议价能力，形成了良性循环。

2.低毛利精选商品

当然，会员费收入占比较高，还说明一个问题，那就是商品销售利润偏低。如COSTCO日常产品的销售营业利润率仅有0.48%至0.95%，哪怕是毛利润率，也仅有11.5%，大幅度低于超市业态平均水平，事实上，这个时候，商品销售的意义，更多的是实现对会员的服务，从而提升会员办卡的意义。

伴随着低毛利的，是更加少的SKU。传统商超的SKU数动辄一万两万，但同等规模，甚至更大体量的仓储会员店，往往只有几千个SKU，但每个SKU都是经过精心挑选的，以确保其高性价比和满足会员的核心需求。显然，这种策略有助于降低库存成本，同时提高单个商品的销售量，使得仓储会员店一方面可以降低成本，另一方面，也可以凭借更大的单品销售量增强自身的议价能力，从而能够以更低的价格向会员提供商品。

还有么？其实还有很多，比如对消费人群的筛选，比如提供增值服务，比如基于线上商业兴起的全渠道战略，比如对自有品牌的开发与推广等，但这些特点，并不是仓储会员店的核心逻辑，也不是仓储会员店的独有特色。

还有一个隐含的前提，是决定仓储会员店成败的关键——私家车的保有率。

上世纪的发达国家，与十几年前的中国相比，绝大多数方面都不占优，唯独在一个方面是处于领先的，那就是私家机动车的保有量。山姆和COSTCO的地理位置都略显偏僻，而其大包装、大尺寸的购物车，显然也说明了，其并没有太多考虑步行来的顾客的购物需求，这时候，消费者有车就成为了该业态能否被充分认可的关键。

这也正是为什么山姆会员店1996年就进入中国市场，但直到最近几年才迅速崛起的原因——私人机动车保有率不够的情况下，山姆连自家的沃尔玛都打不过。山姆1996年进入中国市场，以现在的眼光看，其实是早了些的，但这些年苦守仓储会员店业态，在今天一飞冲天，也是厚积薄发的结果。

它自身的商业逻辑没有问题，缺的只是客观环境的发展，所以一旦市场环境达到了其理想状态，取得突破也就不奇怪了。这就好像，世纪之交时，国内还举行过电商生存挑战赛，内容是完全依赖网络购物生存一周，最后成了比谁不怕饿，而现在，恐怕一年都没多大难度，原因就是电商所依赖的物流体系成长起来了。

02

被重新定义的一站式购物

那么私家车为什么会成为仓储会员店这一业态的关键因素呢？原因就在于，其重新定义并满足了“一站式购物”需求。

一站式购物的经典定义是是指消费者可以在同一个零售商店或商业环境中购买到几乎所有他们需要的商品或服务，而无需访问多个地点。这种购物方式为消费者提供了便利性、效率和时间节省。

超市上世纪末在中国的强势崛起，就是因为其存在，满足了中国人“一站式购物”的需求，齐全的商品种类，相对低廉的价格，相对比较好的购物体验，让中国人形成了在超市一次性买齐所有商品的购买习惯，这也是超市在中国大发展的原因。

而这些年，超市从炙手可热到门可罗雀，也正是“一站式购物”这个需求，正在不断远离中国人的生活的过程。事实上，中国电商的高渗透率，注定了一些品类的商品，不需要也不可能在“一站式购物”的过程中被购买。

电商越是发达，可被电商替代的品类就越多。偏偏，中国的商业环境，对于线下零售企业而言，是地狱模式——发达国家，由于配送的人力资源成本高昂，线下商业往往有成本优势和即时性优势，但国内过于发达的物流体系，以及低廉的人力成本，导致线上线下一个价，甚至线上价格更低，这就进一步压缩了“一站式购物”的空间。

龙商网&超市周刊认为，传统的“一站式购物”概念，现在已经完全脱离了中国消费市场的环境，成为了一种不可能——至少在城市市场是如此。

面对这样的局面，国内很多商超，也拿出了一些办法。

如盒马提出的“新零售”理念，其根本逻辑在于，在时间与空间上重构消费者的购物行为，依托餐饮这一频次更高、更难被线上消费替代的行为，带动消费者在其他领域的消费需求，从而实现以空间换时间，以客单价换频次的目的——不怕你买的少，就怕你不来。

国内的一些区域商超企业，如湖北雅斯的生鲜餐饮化、河北家兴的社区生态链，都是通过高频需求带低频需求，从而实现消费者黏性。这些区域零售企业表现出了比盒马更好的发展势头，其实是因为其在成本控制和地区差异化经营方面投入了更多心思，从而在细节上做得更好，但究其本质，还是依托高频需求，带动消费者的非计划性消费需求，这是一种在放弃了满足消费者“一站式购物”需求前提下的灵活变通。

而山姆则走的是另一条道路，那就是，不放弃满足消费者“一站式购物”需求这一立身之本，而是将这一需求重新定义，并给予充分满足。

其成功之处就在于，其认清并重新定义了“一站式购物”。这里的“一站式”，指的就是在多个品类上，清空消费者个人及其家庭短期内的购物需求。

比如说，山姆的瑞士卷，保质期较短，但包装又非常大，这就决定了，消费者一旦购买，在短时间内，其本人和其家庭购买瑞士卷的需求就会被清空，山姆成为其这个需求周期内的唯一选择。这个需求周期可能是三四天，可能是一周，也可能更久，但短时间内，因为这次购买，消费者不会再产生购买需求。

比如，各种牛排，山姆的大包装会导致消费者短期内不会有再次购买的需求。此外，其他品类，如酒类、饮料类，由于其使用周期更长，山姆清空其购买需求的周期也会更长，而加之其保质期更长的特性，从山姆购买商品就有了“囤货”特性。

只要同时让消费者购买几个品类的商品，这种多个品类的需求清空也就完成了，也就实现了消费者在新定义下的“一次性购物”需求。在这样的模式下，消费者一次进店花费四位数，这不仅仅为山姆带来了巨大的客单价，而且锁死了友商的销售空间。

03

商品力，给消费者一个购物的理由

前面对于仓储会员店的逻辑分析了这么多，无非就是分析这种模式在商业上的可行性，但这种可行性要建立在一个前提上，那就是打动消费者，能够让其购买仓储会员超市的商品，进而让其办卡，建立与企业的链接。

山姆成功就成功在这一步上，其他体系，差就差在这一步上。

打造商品力，无非就是两个方面，物美和价廉。消费品不是奢侈品，其体验门槛低，评价门槛也低，很难通过单纯的消费者教育塑造价值，这就意味着，仓储会员店，需要的是迎合消费者需求，而不是规训消费者。

这就需要商品需要有直观的感官价值。这是物美的第一个层面——产品要足够出色。

但仅仅是产品出色是不够的，有很多超市里的商品，单拿出来也是同样非常出色，比如费列罗的巧克力，比如哈根达斯的冰淇淋，比如依云的饮用水，但这些商品有个共同的特质，缺少足够的稀缺性。

再看山姆的产品，比如这些年一直爆火的烤鸡、榴莲千层、麻薯、瑞士卷，不但成为了网红商品，催生了山姆代购这门生意，引发了一波又一波的传播，更成为了很多人购买会员卡的理由。

再比如，山姆的各种牛排，无论是新鲜程度还是品种丰富程度，都是同类店面所无法媲美的。这就是物美的第二个层面——别的地方买不到。第二个层面上的价值，实际上远远超过了第一个层面上的价值，也是顾客花几百块钱购买会员卡的最根本原因。

物美之外，自然就是价廉了。

山姆瞄准的是高净值人群，但这个人群的钱也不是风刮来的，他们也会注重性价比。现在很多企业强调“质价比”，其实其本质是在回避性价比这个概念。但“质量”说白了还是“性能”的一部分，回避性价比去过左右而言它，其实有自说自话的嫌疑。

山姆在相当一部分产品上，把性价比做到了极致，如其19.9元1.2kg的琵琶腿，性价比已经超过了以廉价著称的菜市场，除了包装偏大，一次性购买成本比较高以外，在性价比方面已经做到了极致。其他诸如车厘子之类的水果，价格也不比其他商超贵，东西品质却更高。

实现物美价廉，其根本原因在于，山姆强大的供应链体系。

低价是一种综合体系能力。其实，沃尔玛体系全球采购这一优势，在中国并不明显——中国本来就是世界工厂。但沃尔玛体系巨大的体量，和长期以来良好的信誉，让其能够在众多供应商中优中选优，做到选啥有啥，这也就意味着，山姆的产品是真正意义上的优选，哪怕SKU少，但性价比可以做到真正的出色，真正的满足消费者需求。

相比之下，一些其他仓储会员超市，只得其形未得其神，所谓的精选，并没有站在消费者的角度上，而是站在企业自身利润需求和供应商能力的角度上，其实是有啥选啥，并没有给消费者一个必须进店的理由，那么消费者自然会用脚投票。所以，很多仓储会员店是没有信心搞会员卡年费制度的，没有这一项收入，就只能在商品毛利上做文章，而无法吸引高净值人群，那就只能广撒网，讨好大爷大妈们，这就成了换了陈列的超市。

山姆能够实现物美价廉的关键，还在于其果断的取舍。

比如，山姆战略性放弃了活鲜品类，而该品类是盒马的主推品类。活鲜作为商品，最大的问题就是高损耗，且需要专门的供应链体系，这样一来，就拉高了店面的整体运营成本——羊毛不会出在其他动物身上，这些成本最终还是会转嫁到消费者身上。再比如，山姆在生猪品类上的产品非常少，原因就在于，这个品类上，山姆很难做出绝对优势，那就没必要贪多求全，不妨把这部分市场让出来。

还有就是，山姆比较遵循仓储会员店的规律，在选址方面，没有追求市中心商圈，而是选择相对偏僻，对开车人群更加友好的地方，既降低了成本，又避免了堵车。相比之下，盒马刚刚关闭的X会员店，地址在北京寸土寸金的建国路……

所以，归根结底，山姆强在哪？它强就强在，依托自己强大的供应链体系，形成了物美价廉且不可替代的商品力，同时充分尊重仓储会员店的行业规律，果断取舍，最终重新定义了“一站式购物”，给了顾客一个“一站式购物”的理由。