#超市 #52周MD #策划 #商品力 #外包装
前言
在疫情依旧严峻和购物形式改变的情况下，国内零售企业都面临巨大考验。而不断提升内部管理，由“粗放式管理”转变为“精细化管理”，越发显得迫切和重要。同样是亚洲区域，日本企业优秀的零售业管理模式更适合我们学习，包括精细化运营、单品管理、每周计划的PDCA、生鲜自营加工、商品开发等...
下面就由北京时代商联商业咨询有限公司董事长李涛与日本伊藤洋华堂前任社长兼CEO户井和久，从制定1周MD开始，为我们依次讲述…
话题一：时代商联董事长李涛对话伊藤洋华堂原社长户井和久：从“制定一周MD开始”锻造商品力。
话题二：时代商联董事长李涛对话伊藤洋华堂原社长户井和久：店内加工外包化。
导读：焦虑浮躁的行业环境下，依然能稳健发展的企业，才是具备穿越周期能力的企业。此时，相对于浮躁、焦虑，企业更应该沉下心来，修炼自身基础业务能力。比如，了解下日本同行对当下零售的理解。
日本零售业的精细化运营、单品管理、52周MD、加工品、自有品牌等是怎样操作的？日前，日本伊藤洋华堂原社长兼CEO户井和久与北京时代商联董事长李涛对此进行了交流探讨。
01
从制定1周MD开始
李涛：日本的超市发展始于上世纪50年代，最初以美国超市为原型，建立了连锁经营体系并得到快速发展。但日本的社会环境、消费情况与美国不同，所以在发展中，日本零售企业结合自身实践逐渐形成了精细化运营的经营风格，比如伊藤洋华堂。
户井和久：包括7-11在内的伊藤洋华堂，都采用了单品管理这种方法。在构建品类MD时，先从店铺定位和消费政策这种大的方面进行构建。构建过程中打造什么样的商品结构、如何提升鲜度与展开售卖等，一定会重点运用52周MD，并融入到PDCA（策划、实施、检查、处理）中循环使用。
一周中，消费者根据自身如何感受生活，形成购买趋势或来店动机。需要我们由此制定计划体系，这就是运营管理。在制定52周计划前，先制定一周的计划。在一周计划中，卖场、门店，以及线上也同样，为了想办法与顾客产生更多的接触，就要对商品的位置、数量、价格以及促销形式进行思考，最终才能在卖场整体展现出商品的形式。
以前单品管理都是通过各类商品的组合，而展示出整体感，但这种做法对52周MD来说没任何意义。总之，就是要将位置、数量、价格、促销各种因素，在某一特定时期，通过活动展现出来，也就需要整体进行卖场的商品组合。通过打造“可视化”推进单品计划，然后不断进行PDCA循环展开试销。
通过各种主题促销活动与顾客产生联系，就知道订多少货，再根据订货，查看剩了多少、卖了多少，重点商品的销售呈现出怎样的变化，这就是单品管理。然后再根据结果分析，下一周要怎么改进，采取灵活的做法。
还有POS数据体系，伊藤洋华堂是日本首家导入该体系的企业。我认为这种体系并不是要用在整体的商品流程上，而是先建立假设，然后根据门店的经营实践，再查看获取的数据进行验证，再进行循环管理。
李涛：日本的企业一直通过单品管理、52周MD、PDCA等管理手段进行管理，但目前中国零售企业一直不能很好地掌握这些精细化管理方法。日本的精细化管理方法如果被引入到中国同行，应该如何运用？
户井和久：52周MD的关键仍是重点商品，选品就是掌握经典商品。我们决定举办活动后，就会开始制定比如扩大某个单品、调整卖场等计划。这种做法不只针对常规商品，卖场也要调整，使卖场变得更具吸引力。如果一次性制定52周MD比较难，也可以先按每季度、每月制定一周的MD计划。
具体什么计划需要向参与活动的成员公开，可用照片代替文字。告诉他们这样做会卖出多少商品、取得怎样的业绩和下一周也要这么做等信息。但下一周并非从零开始，而是已有各月的52周MD计划作基础。
各月计划中，会发现某个品项当时卖得不错，那当月的第二周、第三周也按这样的方法改进，这才是52周MD的强大之处。所以，假如一开始就制定出一整年的52周MD计划，在经营管理过程中，不仅会出现很多解决不了的问题，一旦更换负责人，后续会出现无法有效沟通的情况。
02
成都伊藤成为样板
李涛：成都地区的伊藤洋华堂，备受行业好评。户井先生曾担任过日本伊藤洋华堂社长，也多次来视察工作，请您谈谈伊藤洋华堂在中国市场上的表现。
户井和久：之前去成都考察时完全被震撼了，仅三年就发生了巨大变化。卖场变了很多，反而觉得日本的门店落后了。
1998年，伊藤洋华堂开设了在北京的首店，此前成都已开店，到现在经营近30年。刚去建店时，为了掌握本地人的饮食习惯，当时中国区的负责人会带团队挨家挨户查看冰箱，甚至从垃圾桶里翻找残食，确认老百姓吃什么。之后有了食品超市，在超市上面建了百货店，一直到现在都以这种形式经营。
北京伊藤洋华堂门店经营赤字是从2008年左右开始，然后逐渐达到顶峰。后面相继关闭多家门店，到现在仅剩亚运村店在经营。
但我认为食品超市的支持率，北京还是相当高的。现在成都市场已向多样型、生活关联商品型百货店、电子商城等方向发生了转变。我觉得今后伊藤洋华堂不需要再提升食品超市的水平，反而需要提升商品本身的水平，这样成都伊藤洋华堂的水平可能会得到进一步提升。
而且，不应该只围绕中心城市，周边也应该开店，提升整体效率。
03
店内加工外包化
李涛：生鲜商品方面，像熟食商品开发、经营等，国内超市一直寻求突破。对于生鲜加工制作，日本超市的发展过程是怎样的？对于非常关注的3R商品，日本超市怎么做？
户井和久：在日本东京四谷的日本伊藤洋华堂总部附近有一家“Life”超市，这是一家将熟食和加工商品优化提升的卖场。在门店选址调查时，发现这个地区的独居者、两人家庭、年轻人非常多。
商品布局是，从入口进去先是蔬果，旁边是熟食商品的墙面，紧挨着蔬果商品的是冷冻品和即食商品、半成品净菜。半成品是在靠近熟食卖场、蔬果卖场的位置陈列并展开售卖，“即食型”或“一餐型”商品在蔬果卖场成为主流。受疫情影响，日本蔬果卖场全部以包装形式售卖，部分冷藏售卖。
还有一点，日本超市几乎没有肉食冷冻品。目前，超市店内加工越来越难以实施，更多集中在熟食或餐食工厂制作，严格把控时间送货到店，也就是中央厨房模式。
食品超市持续增长的恰好是熟食商品，尤其刚出锅、刚炸好的商品，以半成品的形式进货，一袋食材打开后正好可以做一人份的套餐，这样的即热没有损耗，效率也高。
李涛：中国与日本一样，出现了劳动力不足、成本也较大。加工中心化、外包化肯定是趋势。对这个问题也一直在讨论，到底自建PC中心好还是通过代工来解决制作问题？
户井和久：通常，中型规模到大规模超市一般是自建，小规模通过外包完成。即使是大企业，对于工厂运营、内部作业以及各种食材的提供等方面的代工化也是很多的。
现在受疫情影响，只专注于现有卖场很难掌握顾客需求，很有必要从顾客消费数据中掌握顾客需求，如果不深入到顾客探索，就无法推进商品的构建工作。
04
自有品牌“品牌化”是方向
李涛：通过掌握顾客需求进行商品开发，像“制造型零售”7-11这种企业，是怎样进行商品开发的？
户井和久：需要商品管理团队共同实现，制造商也参与其中，PB商品（自有品牌）就是如此，特别是熟食，逐渐成为零售发展的主流。
李涛：业内一直在探讨一件事，那就是由制造商全盘负责商品开发，零售商只负责销售。“制造型零售”是自家公司需要掌握消费者的需求，然后进行商品开发，商品的制造工序则委托外包。对这点，您怎么看？
户井和久：首先，制造商肯定要提供商品方案。但实际上能与顾客频繁接触的是零售商，而且零售商必须具备梳理思路的能力。这就是制造与营销的区别。营销就是只有接触顾客才能构想出商品，无论制造商怎么努力也无法拥有零售商的优势。只有在现场与顾客接触才能离顾客的喜好更近，然后梳理思路，再针对制造商提供的商品方案进行改进，我认为这种流程更好。
商品开发很多事情实际该由零售商做，7-11的单品管理正是商品开发的出发点。7&i原掌门人铃木敏文每天一直试吃同一个单品如便当，反复试吃，才能呈现出最好的商品。
李涛：国内零售商大多在食品、杂货方面打造PB商品，生鲜品类的PB商品非常少，PB商品将来会呈现出一个怎样的发展趋势？
户井和久：我认为要对PB商品的开发制定目标，首先要做到“品牌化”。要制定品牌战略，首先决定从哪个品类出击，从起跑线开始拉开差距，然后贴付品牌标识。以猪肉为例，在一个很好的农场进行养殖，从这个阶段就开始建立猪肉的品牌化。
另外，我觉得对生鲜品类着重开发会比其他品类好些，可以建立起门店特色。因为对所有食杂品类商品进行PB开发，价格竞争方面会产生下降的不利影响，但生鲜因为以制造型零售为主，价格是可以不下降的。
05
超市未来的线上化
李涛：疫情下消费习惯发生改变，再加上电商冲击，实体店要继续发展应做出哪些应对？
户井和久：目前日本国内包括亚马逊、乐天在内的电商企业正值兴盛期，他们唯一做不到的就是短时间内将生鲜商品送到顾客手中。解决办法是与每家零售店一起实施，将零售店采购的商品与乐天、亚马逊的平台业务进行组合，顾客在上面下单，然后配送到家的一种模式。“线上超市”将成为今后的一种销售手段，而且会大力发展，从实体门店出发的线上业务才是今后的发展重点。
李涛：国内电商发展很快，给零售企业的冲击相比日本大许多，特别是去年，各家企业的经营很不乐观。即使开展了线上超市，但困于技术能力、营销能力不足等，实际见效不大。
户井和久：物流将会变得十分重要。特别是仅配送到家这一项业务，借助数字化系统将物流体系与零售商相结合，将会发挥出相当大的能力。
