生鲜传奇王卫:估值38亿,首次实现季度性盈利

时间:2023-03-21    来源:联商网    阅读次数:808



在3月13日联商网主办的2023中国超市周主论坛——中国超市总裁峰会上,生鲜传奇董事长王卫用180分钟讲述了“生鲜传奇的故事”。


事实上,从2015年开出第一家生鲜传奇门店开始,创始人王卫再次成为行业关注的焦点,业界除了关注生鲜传奇如何讲好生鲜新故事外,更关注生鲜传奇的盈利和存活问题,毕竟这一业态曾经令家乐福铩羽而归,也是业界公认的“最难做的品类”。


八年后的今天,王卫在会上宣布了生鲜传奇的最新成绩单:估值38亿,2022年第四季度生鲜传奇首次实现季度性盈利。


生鲜之难,由此可见,王卫笑言:“经过八年的努力,我们终于幼儿园毕业进入小学了,可以正儿八经读书进入学习的序列了。”


01

小业态 大生意

生鲜传奇的诞生是个意外



和现在“大卖场式微,小业态走红”完全相反,2014年是属于大卖场的天下。彼时王卫也已离开红府超市创业成立乐城超市,创业之初,王卫更看中主题超市,甚至主张超市进一步精品化,然而第一家新开门店第二年仅增长40%的成绩,让王卫注意到了面包店、零食店、水果店等小型店带给超市的冲击。


王卫将这些门店称之为“小业态”,“如果你们注意到小是个贬义词的话,就知道当年我们对这些业态的态度。当我发现小业态对我们有冲击的时候,我就开始研究他们,希望能形成竞争优势,并且开始了一些裂变。最早我们的想法也非常简单,既然我是大卖场,这些小店这么厉害,就把每一块都独立成事业部,每一块都做强,合在一起一个超市必然很强,这是当时我们对这件事情的理解。”


王卫直言,把超市模块化设计后,初期效果也很明显,商品改善很快,团队开始变得专业,但是很快就发现,每一块的实际竞争力还是比不过这些小店。“如果把业态简单拼凑,最后的结果一定是东施效颦。今天回过头去理解这件事,发现如果想做一家企业,并不是把一块一块组合起来才强,任何业态、企业,一定是整体性思考的。”


彼时王卫的乐城家族共有九大业态,但是并未有生鲜传奇的一席之地,“那个时间点还没有人觉得生鲜可以单独拿出来做。大家知道生鲜在所有超市里面都是亏损项目,是用来集客的。


我们当时注册了乐街,九个业态在乐街一个体系里面,甚至想过一条街自己租下来,用自己的业态布满,或者一个卖场拿下来,自己的业态就可以把它布满。


”然而一次去日本的考察,让生鲜传奇得以诞生,王卫称做生鲜传奇完全是一次意外。“


当时到日本看到一家超市很喜欢,加上当年我做生意也是凭着喜欢,回来就想模仿,这个时候我们意外租了一个门面,当时是以乐鲜菜市的名义去做的,生鲜传奇只是辅商标。”


但是做生鲜传奇也并不完全是一时冲动,一个不容忽视的是事实是,王卫在2014年就做出了一个大胆的判断:专业业态兴起,大卖场、传统百货会衰落,于是才有了生鲜传奇的大胆尝试。


恰恰是这家200多平方米的店,让王卫看到业绩时震惊了,并且用深深地震惊来形容。


200平米店,服务1683户居民,试营业期间日销超2万元,正式开业为了限流卖50元门票进场(门票可抵用)、一天最多仅接待1500名顾客的生鲜传奇香樟雅苑店,开业当天销售18万元,王卫形容自己看到业绩时“懵圈了”,但是懵圈之余意识到,离消费者近是有价值的,“如果足够近,如果生意能包圆的话,这个生意可以巨大到超出你想像。


但是这并不意味生鲜生意能赚钱。


王卫在分享中指出:生鲜是真的极度受消费者欢迎,我们第一个月大概做了120多万,但是亏10%,也就是亏了十几万块钱,我所有兄弟们都跟我讲,说老王,这活不能干,这么好的生意,这么累的活,竟然亏这么多。你看做其他生意就躺着挣钱。


我当时就跟他们讲,我对其他小业态都有一种莫名其妙的警惕,如果一个生意这么简单,这么容易挣钱,我认为它是没有门槛的,我能做别人也能做,甚至我的员工也能做。但是有一个如此受欢迎的生意,却很难赚钱,如果我们把它做通的话,不仅能拥有巨大的市场,还有很高的门槛,所以我就决定要把生鲜传奇做下去。


对于王卫来说,这份坚持终于看到了成果,过去三年,社区电商兴起后并迅速陨落,而生鲜传奇终于迎来了盈利,2022年第四季度,生鲜传奇迎来了首季度盈利,“这个过程极其艰难”。


02

一分小,十分难

生鲜店的难点在于体系内稳健可持续复制


卖菜的生意并不好做,进入这个赛道发展的企业经历或许只能用坎坷形容,要有足够的客群、好的商品、好的价格,最重要的是要有足够的资金支撑试错和亏损。


对于入局生鲜赛道的选手来说,单店盈利或许并不难,但是整体盈利很艰难,这也是大部分企业选择战略收缩或者退出的原因,规模化的发展对于管理者来说无疑是更大的挑战。




王卫告诫想要入局小店赛道的新朋友,如果只是做几家店或者十几家店,养家糊口没有问题,但是要像生鲜传奇、钱大妈一样做大,这个赛道的进入门槛是10个亿,“生鲜店的难不在于一家单店能销售多高,也不在于把一家店能管理的多精致,而是在一个体系下能够稳健可持续的复制。


”哪怕是在生鲜传奇内部,第一家店也是无法超越的。“


这家店当时诞生是最本心的,完全站在消费者立场不计成本,而且都是公司高管去做的,所以菜品打理、品质、消费者服务,到今天想起来都很神往,当你店足够多的时候,你会发现这个事情变得足够困难。所以我经常讲,要做小店,不是看哪家店做的多高,而是你的兜底线是什么地方。


”王卫形容小店经营为“一分小,十分难”,真正厉害的是把简单进行复制,真正能做大的一定是这种可复制的小型店,比如说伊藤洋华堂再厉害,可能开不进全世界,但是7-11却可以开进全世界。“


当我们选生鲜传奇这条路,客观的讲也很痛苦,我当年无论多么高估这条赛道的难度,现在看也是远远低估的。今天做所有生鲜小店连锁的,还没有一家企业真正实现了盈利。包括我今天在这里演讲,我也不能说,我们模式跑通了,我只能跟大家讲,这些年我们也起起伏伏,生鲜传奇直到去年第四季度真正实现了季度性盈利,这也是我们历史上第一次,这个过程非常困难。”


03

未来十年

无人机技术将冲击小店发展


对于生鲜传奇要做什么,王卫有清晰的认知。


小区门口的菜市场,这是王卫给出的答案。


王卫坚信密度之下的规模,离消费者更近本身就是商业模式,也是这样的判断让红杉等资本关注到生鲜传奇,如今,生鲜传奇估值达38亿。


之所以做出这样的判断,和中国独特的居民结构带给小店生存空间不无关系。“


中国拥有独一无二的小区结构,如果一家面包店需要一万个顾客才能养活它,在欧洲大概要5公里,在亚洲国家大概要2公里,在中国是200米,从小区门口开始算,因为小区是围起来的。更重要的是,中国小区又造成了一个独有的现象叫阶级自然分层,消费者在区域内的集中度是非常高,收入的水平是非常相近,这样的结构最适合专业店,因为从商业道理来讲,品种越少就越专业,也越受消费者欢迎,效率越高。


”再加上城市发展带来的商圈割裂,自然造成了大卖场、百货业的衰落,也给了小店更多的生存空间。


王卫认为人们生活方式和居住形式的巨大变化、收入水平以及技术创新推动零售行业发生重大转变。


于是王卫判断未来十年,小区化的城市模型推动小业态(微店)成为主“要”业态,会出现大量平行的公司,面包店、零食店、水果店、鲜花店、熟食店等单店做强,商业竞争也相应的从模式竞争转为业态竞争。


此外,王卫认为消费升级不可逆,“顾客购买频次可能会下降,但是购买的程度不会降低,所以大家要坚定的去做门店升级,做更好的商品。


最后,王卫认为零售的分水岭是送货技术和展示方式的突破。即时零售,送货到家一定要开始尝试,特别需要注意无人机技术,未来十年将会对我们产生重大冲击,“未来零售如果不掌握自己的零售技术、效率、渠道,最终不掌握商品,一定活不过下一个十年。


04

拆解经营策略

生鲜传奇踩过的“坑”


与成长王卫将生鲜传奇的经营策略拆分成六个纬度:立地、商品构成、定价、零售传播、门店设计、商品展示和零售服务,“这六者是平衡关系,也是做好零售的关键。


社区商业是离消费者更近的商业模型,如果你是社区商业,你必须想办法离消费者更近,这就是生鲜的立地,“我犯过的最大错误,就是认为生鲜自然可以集客。我曾经把接近50家生鲜店开到二楼去,现在已经关闭40多家了,损失1个亿,这是教训。


”对于自己踩过的雷,王卫毫不避讳,“但是近就必须小,一旦近以后就不可能开大店,小了就出问题了,小了以后商品就要少,生鲜传奇到现在就2200个单品,再多就放不下了。商品少会怎么样?商品少对顾客吸引力就下降了。


这就考验运营者的商品选择能力。


王卫给出的解决方案是做小店一定是突出品类的。“生鲜传奇现在是七代店,真正成功的只有二代店、五代店和七代店,三代店和四代店失败是因为我们又开始恢复把超市做精品,商品和品类越做越多,结果销售从三万多日销门店滑到一万五”。


彼时,王卫找到外国专家来分析问题,对方问生鲜传奇的目的性品类是什么,王卫回答称是蔬菜和肉,而专家则根据门店入口商品摆放以及产品比例认为是水果跟零食(休闲食品),这对王卫产生很深影响,“原来我们根本没有像一家卖菜的店,只是我们自己以为自己像”,于是在五代店中,王卫把蔬菜前置并且扩大一倍,零食砍掉4/5,“我们要突出的就是把生鲜蔬菜做到极致,让大家觉得蔬菜特别好,而且全力只做蔬菜,现在我们蔬菜销售占比20%,毛利额占比25%,蔬菜毛利能做到35个点。


”更值得一提的是,生鲜传奇的自有商品。“


做商品的话一定要建立紧密型的零供合作系统,就是我们讲的厂家直采,商品定制,自有商品。”王卫说道:“生鲜传奇这么多年最大的收益就是重建供应链,我们自有商品和自制商品超过50%,销售额也超过50%。消费者开始相信你的商品,而不仅仅相信你的价格。


”至于定价,王卫则表示要有自己的价格主张,不要在长期价格竞争中迷失了定价体系,“生鲜的核心在运营,不在低价,卖的对比定的低更重要”。


此外,王卫认为生鲜产品要“表演”,陈列上面,生鲜传奇也有独特技巧,王卫更推崇专柜陈列,“比如我们把干香菇和鲜香菇放在一起去陈列,干香菇的销售增长30%”,而去掉门口玻璃、紧凑通道等细节处理,则让消费者视觉上觉得门店大了1/3。专柜陈列也从突出品种升级到突出品牌,反映到门店数据上来看,生鲜传奇第七代店较之第五代店销售增长了30%。


至于服务,生鲜传奇践行“五个凡是服务承诺”,其中最重要的是给顾客免费退换货,无障碍退换货。特别是收错商品免单更是让生鲜传奇顾客免除后顾之忧,“并且这样最节省人力,店长不用花很多时间在顾客投诉上面。


05

生鲜传奇的三个标签:

高科技,制造型,全天候零售


企业为了门店有效管理,王卫将生鲜传奇定位为“高科技制造型零售“,而高科技、制造型、全天候零售企业则是生鲜传奇的三个标签。


“我从十几家店到百家店经历很坎坷,其中最大的问题就是物流”,王卫称:“要想把小店做好,核心根本是要在后台体系做大做强,首先要有一个现代化的物流中心,前面比的可能是用心,后面真的比的是钱。


”除了现代化的物流中心外,还要有信息化分拣线,这是因为小店更注重效率,生鲜传奇的商品门店周转是4.8天,常规仓库周转是15天,而生鲜库周转是0.6天。


加工中心则保证是食品安全和居民供应,另一个投入比较大的则是全程冷链不脱冷,“未来的商品越来越向鲜食,向冻品去发展。马上我们会升级第八代店,进一步加大自制和自有商品,会进一步压缩常规货架,扩大冷冻和冷藏区,这个是必然的趋势,现在因为冷冻产品的口感做的非常好,而且使用很方便,又卫生,冷藏食品更不要去说了,整个生鲜的鲜食化是越来越明显。


”王卫始终认为,给消费者提供健康安全的食品才是企业的终极使命,做生鲜的本心一定是出于为消费者服务,能不能提供给消费者独特的商品,性价比高的商品,这才是企业最终的工作目标。


制造型零售的核心不是生产产品,而是要有心中的道义,要有自己企业的标准。


“生鲜小店之所以难管,就是因为生鲜传递的流程特别多且时效性特别短,没有纠错时间和纠错机制。为此生鲜传奇分别开发出大数据应用系统,主要用于门店销售人员订货修订,实现商品数字化、动销智能化;哪吒薪酬系统用于人员管理;顾客管理点灯系统实现顾客一对一私域;现代化办公联络系统则提高了办公效率。


”全天候的零售企业则主要大中小门店满足顾客的不同场景需求,而且要能够送货到家,24小时订货,满足消费者时间,空间的不同需求。王卫认为生鲜传奇是同一供应链下的城市密度模型,“企业要去做延展,一定要记着,是在同一供应链下去做延展,你可以做送货方式的变化,做门店形式的变化,但千万不要乱动供应链或者全部重做一遍,那一定是什么都做不好的。”